¿Por qué la mayoría de las cosas fracasan?


Entrevista con el economista Paul Ormerod publicada en Vanguardia de Mexico (acceder a la web de Paul Ormerod), autor de “Por una nueva economía” y “Por qué la mayoría de las cosas fracasan”, entre otras obras.
En su libro reciente “Why Most Things Fail” (¿Por qué la mayoría de las cosas fracasan?) el economista Paul Ormerod señala que el fracaso es el principal atributo en materia de sistemas biológicos, sociales y económicos. Pero Ormerod, quien trabajó antes como pronosticador de tendencias económicas y es ahora director de Volterra, la firma de consultoría con sede en Londres de la cual es uno de los fundadores, no lo considera algo malo. Esperar el fracaso y reaccionar con flexibilidad, dice, es esencial para el éxito.

Pregunta: ¿Por qué cree que la evolución de las compañías y de las especies es la misma?

Respuesta: Generalmente, las comparaciones entre sistemas biológicos y organizaciones sociales están enmarcadas en términos de competencia, de sobrevivencia del más apto, y en las pautas de éxito. En mi investigación, analicé lo que considero un parecido fundamental entre sistemas biológicos y fracaso en los negocios. Lo cierto es que un 99,99 por ciento de todas las especies que alguna vez han habitado este planeta se han extinguido. Y, como las especies, la mayoría de las compañías fracasan. Como promedio, más de un 10 por ciento de todas las compañías de Estados Unidos desaparecen cada año. ¿Cuantas de las 100 mayores empresas industriales en 1912 figuraban al tope de las 100 en 1995? Apenas 19.

Pregunta: ¿Qué hay de parecido en las pautas de extinción en las especies y en las firmas?

Respuesta: Si se analiza la extinción de las especies en el curso de millones de años, y la extinción de las compañías durante el último siglo, se verá que ambas ocurren de manera periódica antes que continua. Esto es, se observa la súbita extinción de muchas especies, seguida por otra irrupción de extinción.
Aún más, la relación matemática entre la cifra de extinciones que ocurren en un período determinado y en grupos de cierto tamaño es la misma, ya se trate de organismos o de compañías. Por ejemplo, grandes extinciones en masa de especies ocurren con la misma frecuencia relativa que grandes extinciones de compañías.

Pregunta: Al parecer, las compañías diseñan y ejecutan una estrategia. Por lo tanto, parecen dirigir su propia evolución. ¿Está diciendo que la estrategia no tiene importancia?

Respuesta: No. Lo que digo es que los ejecutivos sobrestiman el control que tienen sobre el destino de sus organizaciones. Si usted piensa en un espectro de influencia en el sistema económico, digamos una industria o una economía regional, tal vez imagine que el “hombre racional” pensado por los economistas estará en un extremo, y alguna entidad biológica sin raciocinio alguno estará en el otro. Pero en términos de su influencia en los resultados, los ejecutivos están mucho más cerca de esa entidad biológica que del hombre racional.

Pregunta: En ese caso, ¿una estrategia cuidadosamente planificada no será más exitosa que otra de evolución al azar?

Respuesta: Sí, tal vez eso sea verdad. Por ejemplo, la mayoría de las personas olvidan que el éxito de Windows fue un simple golpe de suerte. Cuando Windows 1.0 fue lanzado al mercado en 1985, fue un fracaso. Era un programa demasiado grande para que pudiera funcionar en la mayoría de las computadoras. El equipo de técnicos de Windows en Microsoft fue reducido a exactamente tres personas. En el interín, Microsoft estaba totalmente concentrado en desarrollar OS/2 con IBM. Microsoft lanzó entonces Windows 2.0, y también fracasó. Microsoft estuvo a punto de abandonar Windows. Pero, por supuesto, Windows 3.0 fue un éxito.
Yo diría que Windows es el más popular programa de computadoras debido a una serie de tempranos accidentes, no a raíz de una estrategia cuidadosamente planificada.

Pregunta: Si la mayoría de las compañías están condenadas a fracasar, y los resultados de una estrategia no pueden ser pronosticados ¿cómo pueden las compañías mejorar sus posibilidades?

Respuesta: Lo que deben hacer es abandonar ese consejo que asume la forma de “Diez formas de derrotar a la competencia”, pues es imposible pronosticar el resultado de una determinada estrategia. Si realmente existiesen esas diez reglas, todas las compañías la seguirían y tendrían éxito.
Las compañías deben aceptar que existe un gran azar en el éxito o en el fracaso, y que eso no puede ser superado sin importar la cantidad de información o de inteligencia que se posea. Las compañías que tendrán mejores resultados serán aquellas más capaces de explorar e innovar. Algo similar a la mutación al azar. Cuando una innovación tiene éxito o fracasa, hay que adaptarse con rapidez y flexibilidad a las circunstancias.
Se que la historia de la Nueva Coca Cola ha sido repetida en numerosas ocasiones, pero es relevante aquí. Coca Cola reaccionó con rapidez y flexibilidad ante el desastre, y abandonó su estrategia meticulosamente planificada. ¿Qué habría ocurrido si Coca Cola se hubiera adherido al plan de manera rígida, pues se trataba de una estrategia predeterminada, cuidadosamente analizada?
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